База данных лучших практик

Аннотация

Наставничество – важнейшая часть процесса управления персоналом в ООО «Газпром трансгаз Томск». Благодаря внедрению в компании единой модели наставничества c применением цифровых инструментов и элементов геймификации удалось повысить показатель закрепляемости трудоустраиваемых в компанию работников, ускорить процесс их профессиональной адаптации, повысить вовлеченность в корпоративную культуру.

Модель наставничества ООО «Газпром трансгаз Томск» рекомендована для апробации крупными предприятиями, имеющими вертикально-интегрированную структуру управления.

Место реализации практики

Практика реализуется на территории 14 субъектов Российской Федерации. Головной офис ООО «Газпром трансгаз Томск» располагается в г. Томск.

Актуальность

Ежегодно ООО «Газпром трансгаз Томск» принимает на работу от 1700 до 1800 новых сотрудников. В целях закрепляемости на новых должностях данная категория работников в большей степени нуждается в социальной и профессиональной адаптации. Масштабные процессы приема новых сотрудников и внутреннего перемещения персонала делают наставничество актуальным и важным для предприятия.

Цель и задачи

Главной целью наставничества в компании является ускорение профессиональной и социальной адаптации сотрудников и их закрепление на предприятии. Система наставничества в ООО «Газпром трансгаз Томск» включает в себя комплекс мероприятий по сопровождению сотрудников, впервые принятых на работу в Общество; сотрудников, переведенных на новую должность; студентов, проходящих производственную практику в Обществе; других категорий сотрудников, осваивающих новые трудовые функции.

Задачи практики:

• организация процесса оценки компетенций, обучения и методологического сопровождения наставников с использованием цифровых технологий;

• создание модели онлайн-сопровождения процесса наставничества;

• формирование профессиональных компетенций, наставляемых в соответствии с профилем должности (по ключевым производственным направлениям) для успешного закрепления на производстве и последующего карьерного развития.

Средства и способы реализации практики

В соответствии с положением о наставничестве в ООО «Газпром трансгаз Томск» (приложение №1), утвержденным приказом генерального директора (приложение №2), процесс наставничества представлен двумя типами: внутреннее (когда наставник и наставляемый являются сотрудниками одного структурного подразделения) и перекрестное (наставник и наставляемый трудоустроены в разных структурных подразделениях/филиалах).

Особенностью организации системы наставничества является функционирование модели онлайн-сопровождения процесса наставничества на всех этапах: от назначения наставника, оценки его компетенций до формирования индивидуального плана обучения наставляемого и контроля взаимодействия наставника и наставляемого руководителем структурного подразделения.

Алгоритм реализации внутреннего наставничества (в рамках одного структурного подразделения) включает следующие этапы:

1. Руководитель структурного подразделения заявляет (приложение №3) о потребности закрепления наставника за одним из своих работников куратору процесса (работнику, ответственному за процесс).

2. Куратор формирует распорядительный документ о закреплении наставника за подписью заместителя генерального директора по управлению персоналом.

3. Куратор организует процесс оценки компетенций, предоставления индивидуальной обратной связи (приложение №4), обучения и методологического сопровождения наставника. Данный этап реализуется при помощи мобильного приложения для наставников (приложение №5).

4. Наставник формирует план по наставничества (приложение №6), утверждает его у руководителя структурного подразделения, реализует его.

5. Наставник предоставляет отчет об итогах наставничества (приложение №7), знакомит с ним наставляемого и согласует с руководителем.

6. Руководитель заполняет чек-лист (приложение №8) качества работы наставника и передает его в подразделение, отвечающее за начисление материального вознаграждения.

Перекрестное наставничество реализуется согласно следующему алгоритму:

1. Руководитель структурного подразделения, в которое принят работник, нуждающийся в наставничестве, заявляет о потребности в наставнике руководителю структурного подразделения, в котором трудоустроен наставник. (Например, директор филиала направляет заявку в отдел кадров головного офиса о закреплении наставника за специалистом по кадрам в филиале).

2. Руководитель структурного подразделения, в котором трудоустроен наставник, формирует докладную записку на имя заместителя генерального директора по управлению персоналом с просьбой о закреплении наставника распорядительным документом.

3. Куратор процесса формирует распорядительный документ за подписью заместителя генерального директора по управлению персоналом с просьбой о закреплении наставника распорядительным документом.

4. Куратор организует процесс оценки компетенций, обучения и методологического сопровождения наставника. Данный этап реализуется при помощи мобильного приложения для наставников.

5. Наставник формирует план по наставничеству, утверждает его у руководителя структурного подразделения, реализует его.

6. Наставник предоставляет отчет об итогах наставничества, знакомит с ним подопечного и согласует с руководителем подопечного.

7. Руководитель заполняет чек-лист качества работы наставника и передает его в подразделение, отвечающее за начисление материального вознаграждения.

Процесс обучения и оценки компетенций наставников реализуется с применением цифровых технологий. Проектной командой Общества было разработано мобильное приложение для наставников (приложение №5), которое несет в себе информационно-обучающую функцию и позволяет реализовывать процесс в формате геймификации. В игровой соревновательной форме наставники участвуют в следующих процессах: оценка компетенций и ознакомление с рекомендациями по результатам оценки, обучение, формирование плана по наставничеству, реализация работы с наставляемым, формирование отчета по результатам наставничества. Благодаря мобильному приложению существует единое интернет-сообщество наставников компании, в котором есть возможность общаться и обмениваться опытом.

В процессе управления процессом наставничества задействованы как специалисты по управлению персоналом, так и руководители структурных подразделений. Специалист по работе с персоналом управляет наставничеством при помощи личного кабинета в мобильном приложении и может своевременно получать актуальную информацию, контролировать и осуществлять методологическое сопровождение процесса. Руководители структурных подразделений помогают наставникам составить план обучения наставляемого, отвечают за оценку результата работы наставника, организацию и контроль его вознаграждения.

На материальное поощрение наставников в соответствии с планом приема и назначений работников ежегодно закладываются средства при формировании бюджета на персонал.

С целью оценки эффективности работы наставника по итогам реализации плана по наставничеству руководители структурных подразделений заполняют чек-листы оценки качества работы наставника. В чек-листе руководитель оценивает, насколько корректно наставник соблюдал и учитывал его рекомендации, насколько успешно наставляемый освоил алгоритмы работы, имеет положительную мотивацию к профессиональной деятельности и профессиональному развитию. Система материального поощрения наставников включает в себя надбавку к заработной плате на период реализации наставничества и единовременную премию по итогам реализации программы. Размер итогового премирования зависит от количества баллов, проставленных руководителем в чек-листе.

Уникальность практики наставничества ООО «Газпром трансгаз Томск» выражается в современном подходе к организации процесса. Она сочетает в себе как единый формат организации процесса с применением цифровых технологий, так и индивидуальное внимание к потребностям каждого участника процесса. Принятая в Обществе единая модель наставничества позитивно влияет на эффективность труда через качественную подготовку молодых кадров и мотивацию заслуженных работников, развитие цифровых навыков через построение взаимодействия представителей разных поколений, ускорение социальных лифтов за счет диалога молодых работников и руководителей с более опытными и старшими коллегами и руководством компании.

Критерии результативности

1. Доля работников предприятия, получивших статус наставника.

2. Доля вновь принятых сотрудников, прошедших 3‑месячный испытательный срок.

3. Доля работников, работающих от 3 месяцев до 1 года, уволившихся по собственному желанию.

4. Соответствие фактического уровня развития профессиональных компетенций профилю должности (по ключевым производственным направлениям).

5. Вовлеченность персонала в корпоративную культуру.

Данные о результативности

Результаты и(или) показатели, на которые повлияло внедрение (социально-экономические и образовательные эффекты).

Несмотря на то, что официально процесс наставничества был описан и закреплен в работе Общества регламентирующим документом в декабре 2022 года, масштабная апробация пилотного проекта по наставничеству была начата в конце 2021 года. Это позволило оценить эффекты от его реализации и подтвердить результативность процесса в целом.

Получены следующие результаты:

Критерий «Доля работников предприятия, получивших статус наставника»:

увеличение численности наставников: 67 в 2021 г., 958 в 2022 г.

Критерий «Доля вновь принятых сотрудников, прошедших 3‑месячный испытательный срок»:

динамика закрепляемости персонала составила 92 % в 2021 г., 98 % в 2022 г.

Критерий «Доля работников, работающих от 3 месяцев до 1 года, уволившихся по собственному желанию»:

снижение текучести персонала данной категории работников: 2021 г. – 0,63 %; 2023 г. – 0,54 %.

Критерий «Соответствие фактического уровня развития профессиональных компетенций профилю должности (по ключевым производственным направлениям)»:

динамика развития профессиональных компетенций: 2021 г. – 97 %; 2022 г. – 99 %.

Критерий «Вовлеченность персонала в корпоративную культуру»:

оценка факторов, влияющих на вовлеченность персонала (работники со стажем от 6 мес. до 1 года):

Ограничения для применения опыта, риски, возникающие при внедрении и механизмы их минимизации

Возможные риски и трудности

Формальный подход к процессу со стороны наставников, недостаточная вовлеченность в процесс обучения наставляемых.

Способ минимизации: внедрение вовлекающих и мотивирующих инструментов: геймификация, «управление впечатлением», продуманная честная система премирования по результатам проделанной работы, внедрение элементов индивидуального подхода (например, куратор предоставляет обратную связь по результатам оценки индивидуально каждому наставнику. У наставника есть возможность задать куратору вопрос через приложение и получить оперативный ответ в любое время).

Сложность оперативного внедрения новой практики на многотысячном предприятии.

Способ минимизации: активное привлечение высшего руководства к информационной работе (информационное выступление на крупных совещаниях и мероприятиях), регулярное информирование и напоминание алгоритмов реализации процесса участникам наставничества, формирование внутренних видеороликов и презентаций, всплывающих визуальных баннерах на компьютерах, привлечение внутренних специалистов по маркетингу), привлечение административного ресурса в виде распорядительных документов, обязательных к исполнению.

Сложность реализации без применения цифровых инструментов, позволяющих автоматизировать процесс оценки, обучения и вовлечения наставников.

Способ минимизации: на этапе апробации пилотного проекта рассмотреть возможность параллельной разработки и апробации цифровых инструментов.

Алгоритм внедрения практики

1. Разработка модели онлайн-сопровождения процесса наставничества, учитывающей цели и задачи конкретного предприятия.

2. Формирование плана-графика (приложение №9) внедрения модели онлайн-сопровождения.

3. Определение и информирование целевой аудитории для привлечения к участию в реализации практики (наиболее перспективным вариантом является привлечение к апробации работников разных профессий и направлений деятельности (руководителей, ИТР, рабочих).

4. Реализация практики в соответствии с планом-графиком.

5. Проведение промежуточного контроля посредством анкетирования наставляемых по форме (приложение №10).

6. Предоставление промежуточной обратной связи всем участникам процесса.

7. Завершение апробации модели онлайн-сопровождения процесса наставничества. Получение итоговой обратной связи со стороны участников процесса посредством анкетирования наставников (приложение №11) и наставляемых (приложение №12). Учет замечаний и предложений по оптимизации процесса.

8. Актуализация положения о наставничестве на основании проведенной апробации.

Примеры тиражирования практики в других регионах, организациях, компаниях

На сегодняшний день практика реализуется по единому механизму в 27 филиалах ООО «Газпром трансгаз Томск».

С ноября 2022 года по февраль 2023 года был реализован проект апробации мобильного приложения для наставников в 3 дочерних Обществах ПАО «Газпром» (приложение №13) (Газпром трансгаз Уфа, Газпром трансгаз Сургут и Газпром трансгаз Самара).

Мобильное приложение полностью отражает структуру и модель процесса наставничества в Обществе.