База данных лучших практик

Аннотация

Практика описывает комплексную систему наставничества на производстве – механизмы и алгоритмы организации, оценки, контроля и повышения эффективности деятельности наставников.

Практика может быть интересна организациям, нацеленным на ускорение процесса адаптации работников, формирование лояльного отношения к компании, приверженности профессии, корпоративным ценностям и культуре.

Актуальность

В условиях высокого уровня конкуренции и дефицита трудовых ресурсов на рынке труда перед работодателем стоят важные задачи: привлечение и удержание квалифицированного персонала, снижение затрат на его обучение, а также минимизация рисков, связанных с нарушением технологии работы.

Практика подробно описывает корпоративную программу подготовки наставников на производстве (далее – Программа), включающую в себя семь базовых элементов:

1. Определение требований к наставникам.

2. Создание резерва наставников.

3. Разработка технологии оценки компетенций наставников и кандидатов в резерв.

4. Обучение и развитие наставников.

5. Определение критериев оценки эффективности наставников.

6. Мотивация наставников.

7. Развитие культуры наставничества.

Технологически описанные алгоритмы и механизмы системы наставничества дают возможность предприятиям, заинтересованным в организации эффективной работы по адаптации своих сотрудников, применять решения, представленные Практикой на своем производстве.  

Цель и задачи

Цель: 

Приобретение работником в наиболее короткие сроки профессиональных знаний и навыков, а также повышение уровня развития корпоративных и профессиональных компетенций и вовлеченности работников в решение задач предприятия.

Задачи:

1. Получение экономического эффекта за счет снижения затрат при сокращении сроков стажировки и адаптации работников;

2. Установление стабильных долгосрочных трудовых отношений;

3. Сокращение числа работников, уволившихся по собственному желанию в течение первого года работы;

4. Снижение рисков, связанных с некачественной подготовкой к самостоятельной работе, исключение ошибок в начальный период работы;

5. Формирование лояльного отношения к компании, приверженности к профессии, корпоративным ценностям и культуре на ранних стадиях трудовых отношений;

6. Совершенствование методов развития профессиональных и корпоративных компетенций, формирование (развитие) компетенций, необходимых для занятия руководящих должностей;

7. Повышение уровня мотивации работников к построению карьеры и самостоятельному развитию.

Положение о системе наставничества и распоряжение о ее утверждении представлены в Приложении 1 и Приложении 2.

Средства и способы реализации практики

В целях реализации системы наставничества определены семь основных направлений.

1. Разработка критериев и требований к наставникам для формирования списка наставников из числа наиболее опытных специалистов. К таким требованиям могут относиться:

• наличие опыта в сфере профессиональной деятельности;

• наличие стажа работы в конкретной должности от 3-х лет;

• положительная оценка со стороны трудового коллектива и руководителя по результатам деятельности на предприятии;

• отсутствие дисциплинарных взысканий за последний год;

• наличие уровня и профиля образования, соответствующего занимаемой должности;

• наличие высокого уровня развития профессиональных и корпоративных компетенций по занимаемой должности;

• достаточный уровень развития корпоративных компетенций, необходимых для наставников. 

Документы о премировании наставников представлены в Приложении 3 и Приложении 4. 

2. В соответствии с указанными требованиями формируется список действующих и потенциальных наставников. 

3. Для качественного и эффективного осуществления наставнической деятельности определены пять компетенций, которыми должны обладать наставники с целью развития эффективной коммуникации со стажером:

• умение развивать сотрудников;

• коммуникабельность, организация командной работы;

• лидерство;

• умение брать на себя ответственность за результат работы.

Для развития компетенций наставников разработана методика проведения семинара-тренинга, в соответствии с которой обучение наставников проводится в формате деловых игр, ролевых кейсов, с применением наглядных форм обучения (видеороликов и презентаций). 

Для проведения семинаров-тренингов и организации качественного обучения наставников силами службы управления персоналом Центральной дирекции управления движением были подготовлены тренеры из числа штатных психологов и специалистов по управлению персоналом. Методические рекомендации по проведению семинара-тренинга представлены в Приложении 8.  

4. Утверждена технология оценки уровня развития компетенций наставников и их эффективности. Оценка уровня развития компетенций проводится методом наблюдения в процессе проведения семинара-тренинга на основе фиксации поведенческих индикаторов наставников. В конце семинара-тренинга тренеры, проводящие оценку, дают участникам обратную связь по зонам развития компетенций. 

5. Оценка эффективности наставников осуществляется по результатам корпоративной и профессиональной адаптации стажера по следующим критериям:

• выполнение 

•  установленного срока стажировки;

• прохождение стажером с первого раза проверки знаний для допуска к самостоятельной работе;

• продолжение стажером профессиональной деятельности в течение первого года после допуска к самостоятельной работе;

• отсутствие у стажера нарушений трудовой и технологической дисциплины в течение первого года после допуска к самостоятельной работе.

По итогам оценки формируется пул кандидатов для участия в конкурсе на звание «Лучший наставник Центральной дирекции управления движением». Победителям конкурса вручается нагрудный знак «Лучший наставник Центральной дирекции управления движением». Положение о конкурсе представлено в Приложении 6.

6. С целью мотивации наставников утверждены порядок и размеры премирования за наставническую деятельность с выделением средств из фонда оплаты труда.

Премирование наставников осуществляется в два этапа. 

На первом этапе начисляется единовременная выплата премии после даты допуска стажера к самостоятельной работе:

• для рабочих профессий - в размере 15% от должностного оклада (месячной тарифной ставки, рассчитанной исходя из среднегодовой нормы часов рабочего времени);

• для специалистов и служащих - 8%, за время проведенной стажировки (но не более установленного норматива продолжительности стажировки).

На втором этапе единовременная выплата начисляется наставнику по результатам деятельности по истечению одного года с даты допуска стажера к самостоятельной работе. В случае увольнения (перевода на другую должность) стажера или наставника
в течение года после даты допуска к самостоятельной работе вторая часть премии не выплачивается.

7. Эффективное и постоянное внедрение всех элементов комплексной системы наставничества «Семь шагов к успеху» меняет отношение наставников к результатам своего труда, повышает значимость и роль наставника в организации, формирует приверженность работников к корпоративным ценностям, что в свою очередь, развивает культуру наставничества в организации.

Нормативная база практики

Распоряжение от 19.10.2016 №ЦД-204р «Об утверждении Положения об адаптации работников Центральной дирекции управления движением» (Приложение 5, Приложение 7);

Распоряжение от 21.07.2017 №ЦД-206/р «Об утверждении методических рекомендаций по проведению семинара-тренинга для работников Центральной дирекции управления движением, занимающихся наставнической деятельностью»;

Распоряжение от 04.07.2017 №ЦД-137/р«Об утверждении Положения о конкурсе «Лучший наставник Центральной дирекции управления движением»;

Распоряжение от 30.01.2015 №ЦД-33/р «О внесении изменений в Положение о дополнительном премировании работников дирекций управления движением – структурных подразделений Центральной дирекции управления движением - филиала ОАО «РЖД» за повышение эффективности и качества наставнической деятельности»;

Распоряжение от 25.11.2019 №252р «Об утверждении Положения о стажировке работников Центральной дирекции управления движением, связанных с движением поездов и маневровой работой».

Критерии результативности

• количество молодых работников в возрасте до 35 лет, уволенных по собственному желанию;

• доля работников со стажем работы до одного года, допустивших технологические нарушения;

• доля работников, уволенных по собственному желанию в первый год работы;

• экономический эффект от снижения среднего срока стажировки работника;

• доля обученных наставников;

• уровень удовлетворенности работников филиала по показателям: «престижность работы в компании» и «возможность карьерного роста».

Данные о результативности 

1. снижение на 12,6% количества молодых работников в возрасте до 35 лет, уволенных по собственному желанию.

2. снижение на 14,4% доли работников со стажем работы до одного года, допустивших технологические нарушения;

3. снижение на 6,3% доли работников, уволенных по собственному желанию в первый год работы;

4. экономический эффект от снижения среднего срока стажировки работника на 2 смены составляет 92 млн. руб. ежегодно;

5. ежегодное обучение наставников по разработанной в филиале программе семинара-тренинга составляет 3000 чел. За период реализации проекта обучено свыше 20000 наставников;

6. по результатам единого социологического мониторинга:уровень удовлетворенности работников филиала по сравнению с 2014 года вырос на 10 п.п.; показатель«престижность работы в компании» вырос на 1,6 п.п.; показатель «возможность карьерного роста» вырос на 3,7 п.п.

Ограничения для применения опыта, риски, возникающие при внедрении

и механизмы их минимизации

Благодаря тому, что комплексная система наставничества нацелена, прежде всего, на совершенствование процессов адаптации персонала, развитие корпоративных компетенций, так называемых, soft- (мягких) навыков, ее применение не имеет ограничений и возможно в разных сферах деятельности.

Алгоритм внедрения практики

Основными ресурсными компонентами для внедрения системы являются:

• сотрудники – тренеры по обучению наставников;

• денежные средства для материальной мотивации наставников;

• административный ресурс для внедрения и поддержания системы.

Алгоритм внедрения

С целью минимизации рисков необходимо придерживаться следующего алгоритма внедрения практики:

1. Первоначально определяются критерии понятия «наставник» и требования, предъявляемые к наставникам, после чего, на основании определенных критериев, формируется резерв наставников.

2. На втором этапе формируется модель компетенций наставников: какими компетенциями должен обладать наставник в целевом состоянии. Исходя из этой модели, разрабатывается учебная программа по развитию компетенций наставников, а также технология оценки уровня развития этих компетенций и уровня эффективности наставников.

3. Для качественного обучения наставников подготавливается команда тренеров.

4. Определяется размер и порядок материальной мотивации наставников, выделяется необходимый бюджет.

Данные о тиражировании

Комплексная система наставничества реализована на всех предприятиях 16 региональных подразделений Центральной дирекции управления движением по всей сети железных дорог России. Учитывая положительный опыт применения практики, данная система стала основой проекта Положения об адаптации работников ОАО «Российские железные дороги». Таким образом, тиражирование данной практики будет осуществляться на предприятиях всего холдинга «РЖД» от Владивостока до Калининграда в 77 субъектах Российской Федерации.