Размер шрифта:
a
a
a
Цвета сайта:
ц
ц
ц
Изображения:
Настройки
Настройки шрифта:
Выберите шрифтArialTimes New Roman
Интервал между буквами (Кернинг)СтандартныйСреднийБольшой
Выбор цветовой схемы:
Черным по белому
Белым по черному
Белым по синему

Лучшие практики подготовки кадров

Комплексная система наставничества ОАО «РЖД» «Семь шагов к успеху»

Номинация
Наставничество на производстве
Субъект РФ
г. Москва
Организация
ОАО «РЖД»
Ответственное лицо
Белкова Ольга Николаевна
начальник службы управления персоналом Центральной дирекции управления движением – филиала ОАО «РЖД»
8(499)262-19-88
belkova@center.rzd.ru

Аннотация:

Комплексная система наставничества была разработана и внедрена в ОАО «РЖД» в 2014 году для быстрого и качественного обучения работников, обеспечивающих технологический процесс движения поездов. Система наставничества нацелена на повышение эффективности наставников и включает  в себя семь элементов: определение требований к наставникам, формирование резерва наставников, определение пяти корпоративных компетенций, которыми должны обладать наставники, обучение и проведение тренинг-семинаров по их развитию, разработка технологии оценки компетенций наставников и их эффективности, обучение и развитие наставников, оценка эффективности наставников, мотивация наставников, развитие культуры наставничества.

В результате с 2014 по 2019 год на четверть снизилось число работников до 35 лет, уволенных по собственному желанию. Экономический эффект от снижения среднего срока стажировки работника на 2 смены составляет 92 млн. руб. ежегодно. Выросли показатели удовлетворенности работников филиала, оценки престижности работы в компании и возможности карьерного роста. За период реализации проекта обучено свыше 15000 наставников

Описание практики:

Актуальность

В условиях высокого уровня конкуренции на рынке труда и дефицита трудовых ресурсов перед работодателем стоят такие задачи, как: привлечение и удержание квалифицированного персонала для обеспечения процесса производства, снижение затрат на его обучение, а также минимизация рисков, связанных с нарушением технологии работы.

Основными предпосылками разработки и внедрения в ОАО «РЖД» системы наставничества стали:

  • большое количество случаев технологических нарушений, допущенных сотрудниками в первый год работы;

  • необходимость сокращения затрат на оплату сверхурочной работы при длительной стажировке вновь принятых (переведенных) работников;

  • высокий процент увольнений работников по собственному желанию в первый год работы.

Цели и задачи практики

Целью комплексной системы наставничества является приобретение работником в наиболее короткие сроки профессиональных знаний и навыков, а также повышение уровня развития корпоративных компетенций и вовлеченности работников в решение задач предприятия.

Для достижения указанной цели определены следующие задачи:

1. Получение экономического эффекта за счет снижения затрат при сокращении сроков стажировки и адаптации работников.

2. Установление долгосрочных трудовых отношений.

3. Сокращение числа работников, уволившихся по собственному желанию в течение первого года работы.

4. Снижение рисков, связанных с некачественной подготовкой к самостоятельной работе, исключение ошибок в начальный период работы.

5. Формирование лояльного отношения к компании, приверженности к профессии, корпоративным ценностям и культуре на ранних стадиях трудовых отношений.

6. Совершенствование методов развития профессиональных и корпоративных компетенций, формирование (развитие) компетенций, необходимых для занятия руководящих должностей.

7. Повышение уровня мотивации работников к построению карьеры и самостоятельному развитию.

Средства и способы реализации практики

В целях реализации системы наставничества Центральной дирекции управления движением – филиала ОАО «РЖД» определены семь основных направлений - «Семь шагов к успеху».

1. Разработка критериев и требований к наставникам для отбора наиболее опытных специалистов и формирования резерва в последующем:

  • наличие опыта в сфере профессиональной деятельности;

  • наличие стажа работы в конкретной должности от 3 лет;

  • положительная оценка со стороны трудового коллектива и руководителя по результатам деятельности на предприятии;

  • отсутствие дисциплинарных взысканий за последний год;

  • наличие уровня и профиля образования, соответствующего занимаемой должности;

  • наличие высокого уровня развития профессиональных компетенций по занимаемой должности;

  • достаточный уровень развития корпоративных компетенций, необходимых для наставников.

2. Формирование резерва действующих и потенциальных наставников в соответствии с указанными требованиями.

3. Определение пяти корпоративных компетенций, которыми должны обладать наставники с целью развития эффективной коммуникации со стажером, для качественного и эффективного осуществления наставнической деятельности:

  • умение развивать сотрудников;

  • коммуникабельность;

  • организация командной работы;

  • лидерство;

  • умение брать на себя ответственность за результат работы.

Для развития компетенций наставников разработана методика проведения семинара-тренинга, в соответствии с которой обучение наставников проводится в формате деловых игр, ролевых кейсов, с применением наглядных форм обучения (видеороликов и презентаций).

Для проведения семинаров-тренингов и организации качественного обучения наставников силами службы управления персоналом Центральной дирекции управлении движением – филиала ОАО «РЖД» были подготовлены тренеры из числа штатных психологов и специалистов по управлению персоналом.

4. Утверждение технологии оценки уровня развития компетенций наставников и их эффективности. Оценка уровня развития компетенций проводится методом наблюдения в процессе проведения семинара-тренинга на основе фиксации поведенческих индикаторов наставников. В конце семинара-тренинга тренеры, проводящие оценку, дают участникам обратную связь по зонам развития компетенций.

5. Оценка эффективности наставников проводится методом 180 градусов: путем анкетирования самого наставника, его стажера и непосредственного руководителя. По итогам оценки формируется пул кандидатов для участия в конкурсе на звание «Лучший наставник Центральной дирекции управления движением». Победителям конкурса вручается нагрудный знак «Лучший наставник Центральной дирекции управления движением».

6. Утверждение порядка и размеров премирования за наставническую деятельность с выделением средств из фонда оплаты труда с целью мотивации наставников.

Премирование наставников осуществляется в два этапа.

На первом этапе начисляется единовременная выплата премии после даты допуска стажера к самостоятельной работе:

для рабочих профессий - в размере 15% от должностного оклада (месячной тарифной ставки, рассчитанной исходя из среднегодовой нормы часов рабочего времени);

для специалистов и служащих - 8%, за время проведенной стажировки
(но не более установленного норматива продолжительности стажировки).

На втором этапе единовременная выплата начисляется наставнику по результатам деятельности по истечению одного года с даты допуска стажера к самостоятельной работе. В случае увольнения (перевода на другую должность) стажера или наставника
в течение года после даты допуска к самостоятельной работе вторая часть премии
не выплачивается.

7. Развитие культуры наставничества в организации через эффективное и постоянное внедрение всех элементов комплексной системы «Семь шагов к успеху»: изменение отношения наставников к результатам своего труда, повышение значимости и роли наставника в организации, формирование приверженности работников к корпоративным ценностям.

Основными ресурсами для внедрения системы являются:

  • сотрудники – тренеры по обучению наставников;

  • денежные средства для материальной мотивации наставников;

  • административный ресурс для внедрения и поддержания системы.

Критерии результативности

Для оценки эффективности внедрения комплексной системы наставничества применяются следующие критерии:

  • оптимизация затрат на оплату сверхурочной работы при длительной стажировке работников за счет снижения количества работников, у которых срок стажировки превысил нормативный на 5 и более смен;

  • сокращение количества работников, уволенных по собственному желанию в первый года работы;

  • снижение количества увольнений молодых работников в возрасте до 35 лет;

  • снижение количества случаев технологических нарушений, допущенных по вине работников со стажем до одного года и связанных с некачественной подготовкой к самостоятельной работе;

  • повышение уровня лояльности к компании среди молодежи;

  • повышение доли персонала, мотивированного на развитие и карьерный рост.

Данные о результативности

Показатели эффективности системы были разработаны в 2014 году. За период
с 2014 по 2019 год достигнуты следующие результаты:

снижение количества молодых работников в возрасте до 35 лет, уволенных по собственному желанию, на 448 чел. (с 2140 до 1692 чел.);

снижение доли работников со стажем работы до одного года, допустивших технологические нарушения, на 5,8% (с 36,4% до 30,6%);

снижение доли работников, уволенных по собственному желанию в первый год работы, на 7,5% (с 16,0% до 8,5%);

экономический эффект от снижения среднего срока стажировки работника на 2 смены составляет 92 млн. руб. ежегодно;

по результатам единого социологического мониторинга уровень удовлетворенности работников филиала по сравнению с 2014 года вырос на 1,9 п.п. (с 64,2% до 66,1%), а показатель «престижность работы в компании» вырос на 1,6 п.п. (с 65,6% до 67,2%);

ежегодное обучение наставников по разработанной в филиале программе семинара-тренинга составляет 3000 чел. За период реализации проекта обучено свыше 15000 наставников;

согласно результатам единого социологического мониторинга показатель «возможность карьерного роста» вырос на 1,6 п.п. (с 60,6% до 62,2%).

Нормативная и документационная база практики

1. Распоряжение от 19.10.2016 №ЦД-204р «Об утверждении Положения об адаптации работников Центральной дирекции управлении движением».

2. Распоряжение от 21.07.2017 №ЦД-206/р «Об утверждении методических рекомендаций по проведению семинара-тренинга для работников Центральной дирекции управления движением, занимающихся наставнической деятельностью».

3. Положение о конкурсе «Лучший наставник Центральной дирекции управления движением», утвержденное распоряжением от 04.07.2017 №ЦД-137/р.

4. Распоряжение от 30.01.2015  №ЦД-33/р «О внесении изменений в Положение о дополнительном премировании работников дирекций управления движением – структурных подразделений Центральной дирекции управления движением - филиала ОАО «РЖД» за повышение эффективности и качества наставнической деятельности».

Ограничения для применения опыта, риски, возникающие при внедрении, и механизмы их минимизации

Благодаря тому, что комплексная система наставничества нацелена, прежде всего, на развитие корпоративных компетенций, так называемых, soft - (мягких) навыков, ее применение не имеет ограничений и возможно в разных сферах деятельности, независимо от уровня должности.

Алгоритм внедрения

С целью минимизации рисков необходимо придерживаться следующего алгоритма внедрения практики:

1. Первоначально определяются критерии понятия «наставник» и требования, предъявляемые к наставникам, после чего, на основании определенных критериев, формируется резерв наставников.

2. На втором этапе формируется модель компетенций наставников: какими компетенциями должен обладать наставник в целевом состоянии. Исходя из этой модели, разрабатывается учебная программа по развитию компетенций наставников, а также технология оценки уровня развития этих компетенций и уровня эффективности наставников.

3. Для качественного обучения наставников подготавливается команда тренеров.

4. Определяется размер и порядок материальной мотивации наставников, выделяется необходимый бюджет.

 Примеры тиражирования практики в других регионах, компаниях, организациях

Комплексная система наставничества реализована на всех предприятиях 15 региональных подразделений Центральной дирекции управления движением по сети железных дорог России. Учитывая положительный опыт применения практики, данная система стала основой Положения об адаптации работников ОАО «Российские железные дороги». Таким образом, тиражирование данной практики будет осуществляться на предприятиях всего холдинга «РЖД» от Владивостока до Калининграда в 77 субъектах Российской Федерации.

Система наставничества Центральной дирекции управления движением - филиала ОАО «РЖД» была представлена и получила высокую оценку на Всероссийском форуме лучших практик наставничества, проходившего в феврале 2018 года на площадке ВДНХ
в г. Москве. В настоящее время ОАО «РЖД» принимает активное участие в подготовке
к выпуску Общероссийским народным фронтом Стандарта по наставничеству
на предприятиях.



Учредители